Ich habe eine Sammlung öffentlich gestellt, an der ich seit einigen Monaten arbeite: Bisher über 130 dokumentierte KI-Anwendungsfälle aus der Verlagsbranche oder verwandten/übertragbaren Bereichen. Durchsuchbar, filterbar nach Prozessbereich, Reifegrad und Übertragbarkeit. Jeder Eintrag mit Quelle.
Sie steht hier: KI-Radar für Verlage
Keine Anmeldung, kein Gate, keine Cookies. Mit Absicht.
Warum offen?
Zeitungsverlage stehen vor einer Aufgabe, die über Effizienzprojekte hinausgeht. Suchtraffic bricht weg, Vertriebswege werden teurer, Leserbeziehungen verschieben sich auf Kanäle, die dem Haus nicht gehören. Wer darauf mit einzelnen Werkzeugen antwortet, verwaltet den Rückgang. Es geht um eine grundlegendere Neuaufstellung.
Für so etwas braucht man Impulse. Viele. Aus möglichst unterschiedlichen Richtungen.
Und die liegen verstreut: in Mitgliederbereichen von Verbänden, in englischsprachigen Branchendiensten, in Konferenzvorträgen, in Anbieterblogs mit Werbeanteil. Wer den ganzen Tag eine Redaktion oder einen Vertrieb führt, hat diese Zeit nicht.
Also habe ich zusammengetragen, eingeordnet und verlinkt. Jeder Eintrag ist eine eigene, nüchterne Kurzfassung der Fakten mit Link zum Original. Wer tiefer will, geht zur Quelle. Das ist ausdrücklich der Zweck.
Wofür die Sammlung taugt
Ich sehe drei Verwendungen, und alle funktionieren ohne mich.
Als Realitätsabgleich. Von 132 Fällen laufen 63 produktiv. Der Rest ist Pilot oder Konzept. Diese Verteilung allein ist ein nützliches Gegengewicht zu jeder Anbieterpräsentation. Wenn im Haus jemand sagt, das mache doch längst jeder — hier lässt sich nachsehen, wer genau, wie weit, und wo es nachzulesen ist.
Als Impulsgeber für Teams. Zwanzig Minuten in einer Ressortrunde, gefiltert auf den eigenen Bereich, reichen für ein anderes Gespräch als die übliche Grundsatzdebatte über KI. Nicht „Was halten wir davon?“, sondern „Das hat die BBC gemacht — hätten wir das Problem auch?“
Als Startpunkt für eigene Erkundung. Der interessanteste Effekt tritt ein, wenn Teams anfangen, selbst nach Fällen zu suchen, sie einzuordnen und mit der eigenen Prozesslandschaft abzugleichen. Das ist im Kern Forschungsarbeit am eigenen Haus. Sie erzeugt etwas, das keine Beratung liefern kann: Leute, die verstehen, warum sie etwas tun.
Und warum das allein nicht reicht
Jetzt der unbequeme Teil.
Eine Fallsammlung ändert nichts. Ich habe genug Organisationen von innen gesehen, um zu wissen, wie zuverlässig gute Impulse versanden.
Drei Dinge müssen dazukommen.
Commitment. Nicht als Absichtserklärung im Strategiepapier, sondern als Entscheidung darüber, wer Zeit bekommt, wer Fehler machen darf und was liegen bleiben darf, solange etwas Neues aufgebaut wird. Ohne diese Entscheidung bleibt jeder Anwendungsfall ein Nebenprojekt von Freiwilligen nach Feierabend.
Verständnis der Technologie. Nicht auf Entwicklerniveau. Aber Führungskräfte, die nicht ungefähr einschätzen können, was ein Sprachmodell tut, was ein Agent anders macht und wo beide unzuverlässig werden, können Angebote nicht bewerten und Risiken nicht gewichten. Sie entscheiden dann nach Bauchgefühl oder nach dem Auftreten des Anbieters.
Kultur. Der Punkt, an dem es meist scheitert. Wer soll einen automatisch erzeugten Text freigeben? Was passiert, wenn die Maschine sich irrt — lernt das Haus daraus oder sucht es einen Schuldigen? Dürfen Redakteure sagen, dass ein Werkzeug schlecht ist, ohne als rückwärtsgewandt zu gelten? Wird Zeitgewinn in Qualität investiert oder still eingespart?
Diese Fragen entscheiden über den Erfolg, nicht die Werkzeugauswahl.
Wo ich ins Spiel komme
Genau an dieser Stelle arbeite ich.
Wissen vermitteln. Kompakte Formate für Führungskreise und Teams: Was KI heute kann, wo die Grenzen liegen, was Agenten daran ändern, welche rechtlichen Anforderungen gelten — seit August etwa die Kennzeichnungspflicht nach dem EU AI Act. Verständlich, ohne Vorkenntnisse, ohne Produktwerbung.
Use-Case-Workshops. Ein Beispiel, wie so etwas aussehen kann: ein halber Tag, acht bis zwölf Leute aus verschiedenen Bereichen. Vorab wähle ich aus der Sammlung zehn bis fünfzehn Fälle aus, die zum Haus passen. Im Workshop bewerten die Teilnehmer sie nach zwei Achsen — machbar bei uns, und lohnt sich bei uns. Aus dem Ergebnis entstehen drei konkrete Kandidaten, zu denen jeweils festgehalten wird: Welcher Prozess genau, welche Daten liegen vor, wer gibt frei, woran messen wir in drei Monaten. Am Ende steht kein Strategiepapier, sondern eine Liste mit Namen daneben.
Teams und Führungskräfte begleiten. Der Teil, der länger dauert als ein Workshop. Rollen klären, Freigabeprozesse aufsetzen, Widerstände ernst nehmen statt sie zu überfahren, Führungskräfte dabei unterstützen, Unsicherheit auszuhalten, ohne in Aktionismus zu verfallen. Veränderung scheitert selten an der Technik und fast immer an ungeklärten Zuständigkeiten und unausgesprochenen Befürchtungen.
Worauf das einzahlt
Der Ertrag zeigt sich nicht im Quartal nach dem Workshop. Er zeigt sich in drei Richtungen, und alle drei wirken lange.
Eine Kultur, die Veränderung aushält. Häuser, die gelernt haben, Anwendungsfälle selbst zu finden, zu bewerten und wieder zu verwerfen, brauchen bei der nächsten Technologiewelle keinen Neustart. Diese Fähigkeit ist übertragbar — die konkreten Werkzeuge von heute sind es nicht.
Schlankere, verlässlichere Prozesse. Nicht jeder Vorgang wird automatisiert. Aber die wiederkehrenden, gleichförmigen, ungeliebten schon — und das ist genau die Arbeit, die Redaktionen und Verwaltung heute Kapazität kostet, ohne Qualität zu erzeugen.
Eine Kostenstruktur, die Journalismus trägt. Das ist der eigentliche Punkt. Wenn Routine günstiger wird, entsteht Spielraum. Was mit diesem Spielraum geschieht, ist eine Führungsentscheidung: Er kann als Einsparung verbucht werden, oder er kann in Recherche, Nähe und Verlässlichkeit fließen. Mich interessiert die zweite Variante. Sie ist der Grund, warum ich in dieser Branche arbeite.
Zum Schluss
Die Sammlung wächst weiter, etwa monatlich. Neue Einträge sind auf der Seite gekennzeichnet und lassen sich einzeln herausfiltern.
Wenn Sie einen Eintrag anders einschätzen als ich: schreiben Sie mir. Der Relevanz-Score ist meine Bewertung, nicht die Aussage der Quelle. Widerspruch macht die Sammlung besser.
Und wenn Sie überlegen, wie aus Impulsen im eigenen Haus Bewegung wird — darüber spreche ich gern. Ein erstes Gespräch kostet nichts außer einer halben Stunde.